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市场营销经典案例——本田雅马哈之战

作者:优德官网-优德在线体育-优德手机版    发布时间:2020-01-10 22:14:00    
  

  市场营销经典案例——本田雅马哈之战_营销/活动策划_计划/解决方案_实用文档。本雅之战 本雅之战,即爆发于 20 世纪 80 年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市 场之争,被称为摩托车行业的第一恶战,又被称为“近代日本工业领域最残酷的 一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以

  本雅之战 本雅之战,即爆发于 20 世纪 80 年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市 场之争,被称为摩托车行业的第一恶战,又被称为“近代日本工业领域最残酷的 一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束,但在这一“经典 之战”中,双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的 战略、战术进行回顾与分析,将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要 的借鉴意义。 背景分析 在 20 世纪 50 年代以后,当时的日本摩托车市场以每年 40%的势头增长, 行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司,其占有率为 22%,本田居次席, 为 20%。但在此后,面对迅速增长的市场,东发公司一直对扩大生产下不了 决心,固守旧志。而本田则力求与每年 42%的需求增长率相适应,快速提升 市场占有率,使年销售额增长了 66%,并为此果断筹措了大量的银行贷款。 而东发则自恃第一,安于现状,没有把本田放在眼中。这样本田才能充分 灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本,从而在摩托车市场争夺中, 占据优势。5 年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位,夺得了 44% 的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到 9%,面对本田的咄咄之 势,东发再也无力回天。在让出首席宝座后,东发一败涂地,终致破产。 本田自此则不断发展,实力益发雄厚。到 20 世纪 70 年代,日本的摩托车 市场基本上是四分天下,依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中,本田 在日本本土上的占有率高达 85%,稳居宝座。60 年代末和 70 年代初,世界 摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线———进 军汽车市场,实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气,为了 防止新事业的失败,本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人 才投入其中,从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没 有想到,此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。 双雄鏖战 就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业 老二的雅马哈公司,认为这是一个竞争世界第一的好机会,为此它不惜一 切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。 1970 年本田的销售额以 3:1 领先于雅马哈,到 1979 年本田的摩托车销售额 一直没有增加,雅马哈公司则将本田公司领先的程度从 3 :1 降到了 1.4: 1。在 1970 年初,雅马哈只有 18 种车型,本田有 35 种。到 1981 年雅马哈 sevralgoupnmb,thwi±=cyxfz.P-2~3dqFG 是 60 种,本田是 63 种,雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981 年, 本田的国内市场占有率下降到了 40%,而雅马哈则由原来的 10%左右增加到 35%左右,即把本田失去的全部份额据为己有了。后来,二者的差距又进一 步缩小为 1 个百分点,本田为 38%,雅马哈为 37%。再往前走一步,雅马哈 就将超过本田,夺得头把交椅。 在胜利面前,雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰,向本田发出了 挑战。1981 年,雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图,并说:“本田正 在拼命推销汽车,有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门,我们可 以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力,我就可以击败本田。”基 于这样的思路,同年 8 月,雅马哈公司总经理日朝智子宣称:很快将建一 座年产量 100 万台机车的新工厂,这个工厂建成后,将可以使雅马哈总产 量提高到每年 400 万台,超过本田 20 万台,那时本田公司将让出第一把交 椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出,雅马哈的国内市场 占有率就将接近 60%。因此,1982 年 1 月的一次会议上,雅马哈公司董事 长小池表示:“本田与敝公司之间决定性的差距,在于我们强大的供给能 力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商,我们不能 永远屈居第二。一年内,我们将要成为国内最大的厂家。两年内,我们要 称雄世界。” 面对雅马哈的挑战和攻势,本田怎能善罢甘休?本田的董事长河岛早 在 1978 年就在《日经新闻》上暗示:“只要我当社长一天,本田就永远是 第一。”1982 年元月,当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵 里时,他们迅速作出决策:在雅马哈新厂未建成时,以迅雷不及掩耳之势 给予反击,打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役 打响了。 从商战一开始,本田就采用了大幅度降价策略,增加促销费用和销售 点。在竞争最激烈时,一般车型摩托车的零售价,降价幅度都超过 1/3,以 致一部 50CC 的本田摩托车价格比一辆 10 变速的自行车还便宜,但由于本 田公司除摩托车生产外,还有汽车生产,特别是 80 年代初汽车销售稳定上 升,因此,“东边不亮西边亮”,它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托 车价格战的损失,最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公 司则是一个专业的摩托车生产厂商,它的生存完全依赖摩托车。因为投资 建厂造成企业的成本投入较大,如果采用与本田公司相同的降价策略,公 司本身是无法负担的,但如果不降价或降价幅度较小,那就只有在价格大 战中失败。显然,在价格战上雅马哈公司已处于劣势。 本田采取的另一策略是加快产品的更新换代,迅速使产品多样化。在 18 个月内,本田凭借它的技术优势,也凭着它有 2/3 的营业收入来自汽车、 资金充裕等条件,推出 81 种新车型,淘汰了 32 种旧车型,共变更了产品 目录中的品种 113 个。产品更新换代的加快,使企业在消费者心目中树立 sevralgoupnmb,thwi±=cyxfz.P-2~3dqFG 起新的形象。这样,本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之 下则有些相形见绌了。为了超过本田,雅马哈公司在投资建新厂上下了很 大赌注,内部运营资金入不敷出,只好向外大量贷款,而新厂尚未建成, 无法产生效益,因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出 81 种新车型 时,雅马哈公司只推出 34 种新车型,淘汰了 3 种车型。产品更新换代速度 的减慢,使雅马哈在市场上的形象日益衰老,产品日益积压。 在价格战之中,雅马哈难以承受巨大的损失,节节败退;在市场形象 方面,由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落,造成大量库存积压。一 年中的较量,雅马哈市场占有率从原来的 37%下降为 23%,产量迅速下降, 1982 年营业额比上一年锐减了 50%以上。在这种情况下,雅马哈只有举债 为生。1982 年底,雅马哈公司的债务总额已达 2200 亿日元。银行家们看到 雅马哈前景不妙,纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金,产品无法降价出 售,库存越积越多。1983 年初,雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存 量的一半左右,相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零 售商提供推销费,并大幅降价,但雅马哈连这点力量也没有了,被逼得走 投无路,最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子 公司的财政马上陷入困境,1981 年的负债和自有资金的比例是 3:1,但到 1983 年则恶化为 7:1。而此时,本田依靠汽车的连续成功,使财务体制变 得非常健全。 雅马哈不得不制定应急措施,摩托车的产量削减到 150 万辆,此后又 降为 138 万辆,裁员规模也继续扩大,约占全部员工的 20%。原制定的事业 计划在两年内不得不全部冻结。然而,本田却丝毫也不停止追击,他们进 一步增加品种,对雅马哈施加压力。从 1984 年初到 9 月份,本田又更新了 39 种旧型号,推出 39 个新品种。这样,本田在日本市场发售的摩托车品种 共达 110 个。而雅马哈只有 23 个新品种,尤其在主导产品 50CC 级上,本 田已有 18 个品种更新换代,而雅马哈却只搞了 6 种。为了避免破产,雅马 哈开始拍卖资产。从 1983 年 4 月到 1984 年 4 月的一年时间里,雅马哈出 卖了相当于 160 亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终 于于 1983 年 6 月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想, 反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累,很久都 无法恢复元气。 启示 本田与雅马哈之间的这一场争斗影响是深远的。它不仅对这两家企业 今后的发展产生重大的影响,也对日本乃至世界的摩托车行业的布局与发 展产生难以估量的影响,更为企业参与和应对市场竞争提供了一个值得多 方借鉴的教材。在这场“经典之战”中,本田虽取得了决定性的胜利,但 正是他们最初的失策导致了这场恶战,反之,雅马哈虽然被彻底打败,但 sevralgoupnmb,thwi±=cyxfz.P-2~3dqFG 他们在这场争战中所表现的胆识和决断却也颇值得玩味和借鉴。这场“经 典之战”的启示主要有以下几点。 1、善于抓住时机是竞争的第一要诀 在本田与东发之战和雅马哈与本田之战中,有一点非常相似的地方就 是,后来者都善于抓住时机发动猛烈的攻击,给予对手以猝不及防的打击。 本田抓住市场需求每年以 42%的速度增长而霸主东发却畏首畏尾、不思进取 的时机,快速提升市场占有率,使年销售额增长了 66%,从而一举夺得了摩 托车行业稳固的霸主地位,待东发醒悟过来准备奋起直追的时候,摩托车 市场的年增长率已下降到 9%,东发终于无力回天。雅马哈同样抓住了本田 分心于汽车事业而无暇顾及摩托车业务的时机,发动大举进攻,在开始确 实给予本田以沉重的打击,使本田一时穷于应付。 2、天时地利是成功不可或缺的因素 雅马哈的战略与本田早期的战略并无实质差别,二者都选择了“先发 制人”战略,但却得到了截然不同的两种结局,其很大原因在于天时地利 的不同。“先发制人”战略是自由市场经济发展的必然结果,但只有在市 场成长期的高增长条件下,它才能更有效地发挥威力。而这种战略在成熟 期的低增长市场中则难有作为。雅马哈在摩托车市场接近饱和时,使用这 一“本田发家术”冒然进攻本田,其结局可想而知。 3、实力与规模是市场竞争的坚强后盾 在这场本雅之战中,雅马哈与本田悬殊的实力差距是前者失败的重要 原因之一。这除了本田在与东发公司竞争中日益强大之外,还与其成功的 多元化战略有关。在摩托车市场将接近饱和之际,本田迅速转向汽车生产, 实行多元化经营,到 1975 年,本田汽车部门的收益已超过摩托车。整个七 十年代,收益扶摇直上,财务状况明显改善,这为后来与雅马哈的 “对决” 奠定了坚实的基础。而雅马哈确信能在摩托车市场上占据首位,它们除了 摩托车外,没有其它擅长的领域,所以一心一意在摩托车上努力。由于雅 马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划,结果欠下了大量的银行贷款, 导致其负债比率是本田的 3 倍。所以,尽管在交战初期雅马哈取得了不俗 战果,但最后终因实力不济而败北。 4、知己知彼是竞争的取胜法宝 在制定竞争战略过程中,企业必须认真研究竞争对手,在知己知彼的 认识上不应出现大的偏差。在整个竞争过程中也要始终保持对自己与对手 的清醒认识。雅马哈初战告捷,除自身成功的经营策略外,一个重要因素 就是,抓住了本田把主要精力放在汽车上而无法兼顾摩托车业务的机会, 所以它能够在初期一路凯歌。但它却没有认识到本田这样的巨人的真正实 力,而且汽车与摩托车是紧密相关的,二者发展是互补而非互斥。因此一 旦本田全力反扑时,雅马哈便由于错误的估计自身与本田之间的实力悬殊 而置自己于不利境地。更大的败笔则是在竞争的关键时刻投巨资建新工厂, sevralgoupnmb,thwi±=cyxfz.P-2~3dqFG 导致内部资金入不敷出,几乎无力开发新产品。这无异于向对手拱手奉送 反击战机。 5、“追穷寇”是巩固战果的必要保证 在竞争中,本田采取大幅降价和加速产品更新换代的策略给予雅马哈 以致命的打击,使得雅马哈摩托车产量一减再减,裁员规模也不断扩大, 达到全部员工的 20%,原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。所有迹 象表明,雅马哈已元气大伤,中短期内几乎不可能再对本田构成威胁。但 本田却丝毫也不放松追击,继续执行“追穷寇”的战略,他们进一步增加 品种,对雅马哈施加压力。致使雅马哈在破产的边缘徘徊,不得不靠出卖 资产来挽救颓势。本田的策略无疑是非常明智的。如果本田不继续“追穷 寇”,则经过数年的休养生息后,雅马哈仍有可能卷土重来。但本田穷追 猛打,使雅马哈濒于破产的边缘,雅马哈将再也无力与本田竞争了。我国 家电业的竞争也与此类似,如今经过这么多年的竞争仍然群雄割据,在很 大程度上与龙头企业未能“追穷寇”有关,当然,这与企业规模、领导者 的魄力以及政府的干预也都有很大的干系。 sevralgoupnmb,thwi±=cyxfz.P-2~3dqFG